Kelet-Európa válságban: a vállalatvezetők személyisége lassítja a kilábalást

A magyar cégvezetők tipikus stresszkezelési módszere egész vállalatokat dönthet romba – erre enged következtetni egy régiós felmérés, melynek során ezer vezető személyiségét és értékrendszerét vizsgálta Magyarországon, Szlovákiában, Csehországban és Romániában az Assessment Systems International.

Fehér Zsolt ügyvezető szerint a stressz a környező országok vezetői esetében jellemzően elnyomó, kockázatvállaló és összeütközésekkel teli légkörhöz vezet, ami nehéz gazdasági körülmények között előre vetíti a bukást. Kivételt ez alól a csehek képeznek, akiknél a vezetők befelé forduló alkata miatt kisebb a „robbanások” kockázata. Ugyanakkor jól azonosíthatóak a jellegzetességek is, melyekre a vezetők válsághelyzetben erősségként támaszkodhatnak. Ezek révén a magyar vezetők stratégiai szemléletmódra, mások ösztönzésére és a veszteségek minimalizálására építve sikerrel alapozhatják meg cégük javuló eredményességét, makroszinten pedig az ország kilábalását a gazdasági válságból.

Míg a mindennapokban megfelelnek a jó vezetői viselkedéssel, azaz a határozott, kiegyensúlyozott, céltudatos, és szabályrendszerrel együttműködő, feladatot végigvivő hozzáállással kapcsolatos elvárásoknak, az AssessmentSystems szakértője szerint válsághelyzetben, vagy túlhajszolt időszakokban a magyar menedzserek, felsővezetők a vállalat és a gazdaság szempontjából könnyen veszélyes vizekre eveznek.

„Hajlamosak saját magukat előtérbe helyezni, míg másokat elnyomnak, túlzott kockázatot vállalnak, vagy éppen halmozzák a befejezetlenül hagyott ötleteket és figyelmen kívül hagyják mások javaslatait. Mindez hosszabb ideig fennálló stressz-, és válsághelyzetben olyan sorozatos összeütközésekhez vezet, melyek hatására egy átlagos vezető megbukhat a pozíciójában” – vázolja a hazai helyzetet Fehér Zsolt. – „De ez sajnos nem a legrosszabb forgatókönyv. A vezetők stresszes állapotával járó helyzet, a támogató légkör hiánya teljes csoportok vagy üzletágak működését lehetetlenítheti el, míg egy ilyen negatív felsővezetői hatás akár az egész vállalatot is romba döntheti.”

A stressz ösztönös kezelését tekintve régiónk vizsgált országai közül leginkább Romániára és kisebb mértékben az egyfajta középutat képviselő Szlovákiára hasonlítunk. „A csehek, ezzel szemben, valamivel jobb esélyekkel vagy gyorsabban indulhatnak el a fellendülés útján, mint a többiek, azáltal, hogy vállalatvezetőik stresszhelyzetben elővigyázatosabbak, tartózkodóbbak, mint a népesség átlaga” – mondja a szakértő. – „Ugyanakkor, a cseh vezető temperamentumosabb és érzékenyebb is, mint a többi vizsgált ország képviselői, ezért a mindennapokban, amikor ügyfélként vagy munkatársként találkozunk velük, oda kell figyelnünk erre a különbségre.”

A régiós felmérés eredményei azt is megmutatták, hogy a magyar vezetők a népesség átlagához képest a legambiciózusabbak, azaz versengőbbek, határozottabbak és teljesítmény-orientáltabbak, mint saját nemzeti átlagaikhoz képest a csehek, a szlovákok vagy a románok. A legnyugodtabbnak és egyben legkitartóbbnak a magyarok és a románok bizonyultak. Tanulásban a magyarok egy orrhosszal megelőzik a románokat és a szlovákokat, de mindhárom ország vezetői többre értékelik a tudást és aktívabban fejlesztik magukat, mint az átlag. A cseh vezető itt is kakukktojás: a tanuláshoz fűződő viszonya semmivel sem szorosabb, mint a cseh népesség átlagáé. Hasonló a helyzet a munkahelyi közösségi lét esetében: míg a magyar, a román és a szlovák vezető az átlagnál társaságkedvelőbb, a cseh vezetők stressz nélkül is hajlamosak a befelé fordulásra. Pénzügyi szükségleteket és státuszt tekintve a román vezetők az átlagnál jobban vágynak a hatalomra, miközben nagyon fontosnak tartják a hagyományokat. A magyarok legjellemzőbb tulajdonsága a profitorientáltság, mely önzetlenséggel párosul; a csehek és a szlovákok számára pedig a legfontosabb a biztonság.

Amiben a magyarok egyediek a régióban, az az átlagon felüli kíváncsiság és az emberek felé fordulás. A magyar vezető nem ragad le a kisebb problémáknál, hanem a jövőre, a célok elérésére koncentrál, közben pedig képes a többiek erősségeire építeni. „Szintén ki kell emelni a magyar vezető profitorientáltságát: saját javadalmazása rendkívül fontos számára, de a vállalat pénzügyi érdekeit is képes nagyon erősen képviselni” – összegzi a hazai eredményeket Fehér Zsolt. – „Ebből következően, munkáját akkor fogja jól végezni – és ez válsághelyzetben hatványozottan igaz –, ha rendelkezésére áll a stresszt csökkentő támogató háttér, illetve ha anyagi eszközökkel folyamatosan motiválják. Ezek kombinációjából pedig az is kiderül, mit hoz egy jó magyar vezető egy vállalathoz: növekvő termelékenységet, amit akár Magyarország régiós versenyelőnyének is tekinthetünk.”